コストで選ぶエステ　大阪

いまや大手パソコン・ディーラーとなったキヤノン販売は、複数のパソコン・メーカーから有利な条件で仕入れられる立場になってきている。
コンピュータ業界では「ソリューション」という言葉が古くから使われているが、ともすると自社製のソフトとハードをセットで販売するという意味になりがちである。
しかし、本来の言葉の趣旨からいうと、顧客の抱えている問題を「解決」するのに最適なソフトとハードを、複数のメーカーの中から選択して提供するという形になるべきである。
顧客ニーズを代弁するという観点からも、自ら生産設備をもつよりも、外部仕入れを活用する方が有利になる。
デルでは、外部のサービス会社と提携して、デル・テクノロジーコンサルティング(DTC)というサービスも始めている。
これは、定型的な枠組みをデルが用意し、その際の機器調達をデルのオンライン・サービスで行い、外部のコンサルティング会社が顧客のニーズに合わせてシステムを設計しようというものである。
コンサルティング会社からすると、システム提案を作る業務は自らの本業として行うが、機器調達に関してはデルの雛形を活用できるので作業効率が高まる。
顧客からすると、同じ機能をもつ機器を調達するならばデルから買ったほうが安いので得である。
顧客フォーカスのダイレクト・モデル一社ですべてのサービスを提供するのではなく、業務ごとに別々の担い手が分業していくことを、業務の「アンバンドル」と呼ぶ。
このアンバンドルの先駆的な好例といえるのが、米国証券会社のチャールズ・シュワブである。
一九七五年の規制緩和の直後に電話チャネル専門の証券会社として創業した同社は、その後、ワンソースという名の、投資信託サービスを開始した。
これは外部の投資信託会社のファンドを五〇〇種類以上取り揃え、ファンドの乗換手数料を無料にするというものである。
シュワブにファンドを提供した投資信託会社は準大手クラスの会社であり、自ら顧客を開拓するよりもシュワブのサービスに相乗りしたほうが顧客開拓効率が高まると判断した。
シュワブからみると、個々のファンドが運用で失敗して損失を出したとしても、顧客がワンソース内の他のファンドに乗り換えてくれる限り、顧客維持率を高く保つことができる。
投資信託ビジネスの問題点は、運用において高いリターンを出し続けることがむずかしく、損失を出した瞬間に顧客が離脱してしまう点にあった。
シュワプはファンドを外部仕入れにすることで、運用成績のいかんにかかわらず自らの顧客接点を維持する方法を編み出したのである。
このように、第9章2ララITによる仕組み草新さらにシュワブは、このサービスを独立系のフィナンシャル・プランナー(FP)に提供した。
米国では特定の金融機関に所属せずに金融商品のアドバイスをするFPが多く存在している。
そのFPの中には、もちろん大口顧客相手に証券の個別銘柄をアドバイスするものもいるが、中口レベルの顧客にどの投資信託を買うかをアドバイスするものも多い。
シュワブのワンソースは、傘下の投資信託や他の証券売買の取引明細を一本化してくれるという便利な機能をもつものであり、この点がFPにとって魅力であった。
FPは自分の顧客にシュワブでの口座開設を奨め、自らはアドバイス業務に徹し、報告業務はシュワブに任せればよいのである。
米国では(日本のような給与天引きではなく)納税者が自ら申告を行うことが一般的であるが、その際にも金融取引の明細が一本化されていると非常に便利である。
シュワブのワンソースは、従来型証券会社(メリルリンチなど)の業務をアンバンドルするものであった。
従来型証券会社は、自らのグループ内で投資信託を運用し、それを自らの情報インフラで管理し、自らの販売員で顧客に提供している。
このモデルでは、ファンドの運用成績が下がると顧客が離脱し、販売員が退職しても顧客が離脱することになり、顧客維持率が低くなりがちである。
そもそも証券会社の外交員は、顧客のメリットにならないような銘柄入替えを推奨して、そのたびに手数料をとろうとする傾向があり、顧客と利害が相反してしまう。
しかしシュワブは、運用と情報インフラとFPとをアンバンドルして、自らは最も継続性の高い情報インフラ部分に特化し、かつファンドの乗換手数料を無料化することで、利害相反と顧客離脱の問題を解Zラ6第3部顧客フォーカスのダイレク卜・モデル決したのである。
業務をアンバンドルし、外部から仕入れるというビジネス・モデルは、生産設備を抱えてしまっているメーカーの立場からすると、自らの利益機会を失うことのように見える。
しかし、顧客が希少化する中では、自らを中立化し、顧客の欲しがるものをどこからでも調達するという「購買代理人」的な立場の企業が、顧客維持の点で強みを発揮するのである。
自社ですべてを抱え込もうとせず、顧客接点以外の部分はむしろアンバンドルを推し進めることが、低成長時代の勝ち残りの要点といえる。
や流通の非効率化右肩上がりの時代の流通慣行においては、売上げを伸ばすためなら、在庫を積み上げることも、必ずしも悪いことではなかった。
メーカーは販社に在庫を押しつけ、販社は一次卸に、一次卸は二次卸に、二次卸は小売に、と在庫を押しつけ、最後は小売が顧客にプッシュ販売をするというスタイルが日常化していた。
市場が拡大し続けるのであれば、流通在庫はいつか捌けてくれるからである。
しかし、市場の成長が止まってしまうと、在庫問題が先鋭化してくる。
近年、サプライ・チェーン・マネジメントや、キャッシュフロー経営が大きく注目を集めた背景にも、深刻化する在庫問題があった。
これまでのような感覚で在庫を押しつけてしまうと、(押しつけた側の売上げにはなるものの)在庫回転率が大きく悪化し、最後は大幅な安売りによってしか問題が解消しなくなってしまう。
いくら立派なやブランド戦略を立てても、販売現場で値崩れしてしまっては話にならない。
単なる在庫回転率問題だけでなく、流通ロス問題、返品問題も深刻化してくる。
ファッション製品やハイテク製品など「鮮度」の必要な商品は、期限の切れたものを処分もしくは返品しなければならないが、それは流通コストに跳ね返ってくる。
そもそもこうした問題が起きないような流通の仕組みを作り、流通コストを下げることで、デフレ時代に生き残ろうというのが、近年の小売サプライ・チェーン・マネジメントが注目される理由である。
例えば、アマゾンは書籍流通の非効率に着目した例と言える。
アマゾンは当初「バーチャル」書庄であり、取次業者に在庫保管機能を依存することで、資産をほとんどもたずに事業を展開することができた。
しかし、参入障壁の低いビジネスには類似業者も次々と参入することになってしまった。
そうした後続業者との対抗上、配送期日が重要になったため、アマゾンは巨額の投資を行い自社の在庫・配送拠点をもつこととなった。
書籍というのは多数の「死に筋」商品があって成り立つ小売業であり、巨大書店ともなると二〇万点近くの店頭在庫をもつ。
米国においては、一九七〇年代後半からパーンズ・アンド・ノーブルやボーダーズなどの超大型書店がチェーン展開を行い、その結果として零細書屈が駆逐され、全米で一万店以上あった書店数は、六五〇〇店に減少した。
米国でも書籍の返品は行われており、返品率は三〇%にも上っているが、大型店の場合は売れモデル・コンピュータ/通常「デル・ダイレヲ卜・モデルとして注目を浴びている部分製品出荷において最もユニークな部分砂単なる流通中抜きではない砂単なるオンライン・ビジネスでもない砂市場のもっともおいしい部分を切リ出している残り品をパーゲン価格で処分しても利益が残る。

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